La Catena del Valore per creare un vantaggio competitivo

La strategia principale di ogni impresa è quella di raggiungere un vantaggio competitivo, vale a dire riuscire a creare qualcosa che induca i clienti a scegliere la propria azienda, piuttosto che le dirette concorrenti. Possedere un vantaggio competitivo è di fondamentale importanza per poter correttamente confrontarsi e, sopratutto, per riuscire a vincere i competitor del mercato di riferimento. Dal top manager al piccolo imprenditore, ci si è sempre chiesti cosa fosse meglio per poter, ad esempio, aumentare le vendite, diminuire i costi o riuscire a differenziarsi e specializzarsi. In quali settori o business unit agire? Quali sono i processi aziendali coinvolti? Attraverso quali risorse riuscire a perseguire l’obiettivo finale? La risposta a queste domande non è semplice né immediata. Le variabili in gioco sono numerose e talvolta estremamente complesse.

Uno strumento non troppo “antico” e ben strutturato, utile a fornire una o più risposte alle precedenti domande, è rappresentato dalla Catena del Valore (Value Chain) di Michael Porter. Il professor Porter è un economista e project manager statunitense contemporaneo, autore del best-seller “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” del 1985, definito come il padre fondatore dello strategic marketing. La classica rappresentazione sequenziale delle attività che creano valore all’interno di un’azienda viene rivoluzionata dal modello di Porter. Infatti, secondo questo modello, un’organizzazione è considerata come un insieme di nove processi, cinque primari e quattro di supporto.

Le attività primarie sono quelle collegate alla creazione fisica del prodotto, alla sua commercializzazione e all’assistenza. Esse sono suddivise in:

1. Logistica Interna, gestione dei flussi come materie prime, magazzino, controllo scorte;
2. Operations, attività operative dell’azienda che trasformano gli input al fine di creare valore aggiunto;
3. Logistica Esterna, gestione dell’output in fase post produttiva;
4. Marketing e Vendite, attività di promozione del prodotto/servizio e gestione delle vendite;
5. Assistenza al cliente, attività post-vendita di supporto al cliente.

Oltre alle attività primarie, il modello propone anche alcune attività di supporto, definite come quelle che non contribuiscono direttamente alla creazione del prodotto finito. Esse si suddividono in:

1. Sviluppo Tecnologico, miglioramento dei processi produttivi e delle procedure;
2. Infrastruttura dell’impresa, attività a sostegno dell’intera catena;
3. Gestione e sviluppo delle HR, assunzione e formazione del personale;
4. Approvvigionamenti, acquisto delle risorse di input usate all’interno della catena.

Nel modello strategico ideato dal professor Porter, egli indica nel Margine di Utile – definito come differenza tra il  ricavo totale, acquisito a seguito della vendita del prodotto, ed i costi complessivi, attribuibili per quota parte a ciascuna attività – un risultato di sintesi. Il vantaggio principale, derivante dal modello di Porter, è quindi rappresentato dalla possibilità di valutare il contributo al margine di ciascuna attività, considerandone i relativi ricavi e costi.

In una prospettiva di  studio e progettazione aziendale, infatti, la catena del valore è di supporto al manager per poter evidenziare la modalità d’intervento e, di conseguenza, la miglior strategia da perseguire. Obiettivo principale resta la conquista di un  vantaggio competitivo che può essere: di leadership di costo (stesso prodotto/servizio, ma ad un costo minore) o di differenziazione (prodotto alternativo e/o innovativo).

La Catena del Valore, seppur ideata e perfezionata alla fine degli anni ’80, rimane uno strumento attuale ed estremamente utile al management aziendale. La necessità di avere una visione dall’alto, ben strutturata, resta la condizione fondamentale per il corretto sviluppo del vantaggio competitivo aziendale. Quest’ultimo, infine, è indispensabile alla sopravvivenza delle attività economiche che producono e vendono beni o servizi.