Competenze, modelli organizzativi e il caso Toyota
In uno scenario in cui flessibilità e processi di adattamento permettono alle organizzazioni di fronteggiare le incertezze e le diverse condizioni dei mercati è evidente che diventa sempre più importante e strategico riconoscere e valorizzare la dimensione dinamica a disposizione dell’organizzazione, rappresentata dalle conoscenze, dalle competenze (Knowledge base) possedute dalle persone e dalla capacità individuale di acquisire e applicare tale patrimonio.
La base per una gestione corretta e flessibile delle Competenze è ovviamente la creazione di un Modello aziendale atto a garantire la realizzazione delle performance attese e degli obiettivi di business pianificati analizzandone i principali processi aziendali, i valori e la cultura con efficienza ed efficacia.
Sistema di gestione delle competenze
Il contenuto core del sistema aziendale sono le competenze, le conoscenze e le capacità tecnico-professionali ottimali/ideali che una persona dovrebbe possedere e sapere mobilitare per poter assumere quei comportamenti corretti che le permettano di svolgere adeguatamente le mansioni ed assumere le responsabilità specifiche richieste per la posizione che occupa nell’organizzazione. Un sistema aziendale di gestione per competenze ha come scopo chiave la valutazione dell’adeguatezza al ruolo del personale dell’organizzazione ed è costituito essenzialmente da:
- Un Modello delle Competenze aziendali
- Un Sistema di Valutazione delle competenze espresse (e potenziali) del personale
- Un sistema di Sviluppo e superamento dei gap tecnologici ed organizzativi
I Benefici
I benefici della costruzione di modelli di competenze incidono significativamente sulla qualità degli assetti organizzativi e dei processi di business in quanto:
- Supportano la fase di inserimento in azienda.
- Favoriscono lo sviluppo delle competenze e la valorizzazione delle risorse umane
- Favoriscono la pianificazione delle carriere e selezione del personale
- Aiutano a comunicare la cultura organizzativa.
Toyota
Shu Ha Ri sono tre parole giapponesi che descrivono il modello di sviluppo delle competenze di Toyota.
Toyota non lo ha creato ex-novo ma lo ha adattato prendendolo dalle arti (marziali e non) giapponesi ed è basato su due elementi imprescindibili: un percorso circolare di apprendimento che, partendo delle basi, porta ad una reale maestria e la presenza di un Sensei che accompagna l’allievo nel percorso con i compiti di supervisione, coordinamento e controllo.
Shu Ha Ri
Nella fase Shu (“proteggere”) l’allievo, sotto la stretta supervisione del Sensei (“maestro”), impara i fondamentali ripetendoli in modo uniforme e standardizzato. La presenza del Sensei, che in questa fase guida in modo direttivo l’allievo, lo protegge da fallimenti che potrebbero bruciarlo. Il Sensei mantiene la piena responsabilità delle azioni e dei risultati dell’allievo. Nella fase Ha (“staccarsi”) l‘allievo ha maggiore libertà di praticare senza supervisione e, sotto la guida del Sensei, di applicare le regole in modo più creativo pur rispettando gli standard. La fase Ri (“libertà di creare”) è la fase della creatività: potendo contare su solide basi (ormai interiorizzate e diventate parte della cultura dell’individuo) l’allievo può sperimentare e migliorare gli standard.
Cosa occorre?
Affinchè il processo funzioni necessitano tre condizioni:
- L’allievo voglia imparare
- Il Sensei sia preparato (sia “tecnicamente” nelle fasi Shu e Ha, che come Coach nelle fasi Ha e Ri) e abbia una forte leadership
- Ci sia il tempo necessario per lo svolgimento del ciclo
In Toyota tutti compiono questo percorso (di miglioramento continuo personale) per tutta la durata della loro permanenza lavorativa in azienda. Quindi ogni operatore, capo linea, capo reparto e su fino agli executive è impegnato nel processo di Shu Ha Ri sotto la guida di Sensei con capacità via via crescenti.
Il percorso di carriera è strettamente basato sulla capacità di percorrere il processo Shu Ha Ri sia per gli aspetti tecnicistici propri del ruolo sia per quelli legati alla leadership dimostrata. Per sviluppare le competenze in merito al recupero di efficienza e al miglioramento dei servizi, Toyota ha sviluppato un percorso formativo incentrato su due livelli di competenze, ossia il cacciatore di sprechi e il manager del miglioramento che operano come agenti del cambiamento ai diversi livelli di organizzazione.